今年倒闭了很多大型的教育企业，比如优胜教育等，大多数都甩锅给疫情，但滚滚红尘，也有逆势发展者。

同样的线下，同样的重资产运营，为什么有人能够逆势发展，遗世独立，静水流深？这考验是行业及领导者的深度思考和执行能力。

论重资产，中域教育在全国有直属分校20多家，全国近1000名直属员工，这个是属于非常重资产的运作方式。

2019年，线下开课1764次，平均每天有将近五场线下课程。

为什么这样一家严重依赖线下的教育机构，会在疫情期间，狂飙突进，营业额同比2019年增长63%？

李腾飞很意满地给大家分享中域的三级火箭：线上口碑+线下海星+超级矩阵

提到中域，大家有可能有点陌生，但是提到李腾飞，这个李阳疯狂英语的大学市场操盘手，曾经一手缔造了李阳疯狂英语北方校园的破纪录销售额，05年左右，经过李腾飞的策划，让李阳风靡整个大学校园，这个在大学毕业时期就荣登“2009胡润创富榜”的年轻人，在疫情期间也给湖北捐赠了100万的公益基金用于支援湖北疫情。这个曾经被大家期待为最有希望接力俞敏洪的当代青年，经过数十年的蛰伏，终于在2020年获得了突飞猛进的发展。

目前中国职业培训市场上，中公、华图两家独大，上市的职业教育培训公司只有7家。中国医学职业培训市场上，中域教育一直是独占鳌头，他服务的是中国的十万家基层诊所和1300万医学从业者，环顾四周，李腾飞说在这个赛道上“目前是用望眼镜找不到对手”。

中域的第一市场地位是如何炼成的？

中域历史上经历过三次重大的战略转型，可以分为三个重大阶段

第一个阶段：

2011-2014年间，中域从执业医师做切入，以加盟为主，当时的李腾飞，大学刚毕业，意气风发，一年的时间，就让中域成为全国连锁的医考培训机构，全国的加盟商多为李腾飞的同学，刚毕业的李腾飞，一年轻松入千万，当时是中域的高光时刻。

李腾飞称，过了那个时刻之后，即为中域的至暗时刻，凭借对行业的认知，春风得意的李腾飞布局了当时还在萌芽时刻的建工培训、公务员培训等多维度垂直领域的培训项目，从现在的眼光看，当时都是极为成功的战略布局，李腾飞当时经常出席商界论坛，福布斯讲坛等，甚至一度受到联合国秘书长潘基文的接待，共同讨论世界医学教育的话题。

繁华背后必有疮痍，由于布局过广，战线过长，在2014年，迎来了李腾飞的滑铁卢，当年换车换房的加盟商不再跟随激进的李腾飞左冲右突，过早成名给李腾飞带来了前所未有的压力。

第二个阶段：

2014年—2019年，垂直打深，建立中域教育的专业度

全国直营城市的建设是在这个时候进行，滑铁卢之后的李腾飞，经过半年的调整和修正中域中央，收缩战线中域中央，继续围绕医学教育培训展开，重新确定了以中医考试，中医技术，执业医师培训，春考培训，考研培训，非遗服务，图书出版为七大核心业务，所有精力只聚焦在7大培训和服务之上，把之前开过的线下理疗店以及收购过的医院全部进行“关，停，并，转”，甩掉包袱的中域终于可以轻松上阵，在2019年，中域集团奇迹般的实现扭亏为盈，让李腾飞重新握准了职业培训的脉搏。

经过4年左右的调整，重新确定了中域教育的行业领头羊地位，这个阶段中域教育的不断上升也让李腾飞不断地退出一线运营，渐渐褪去了早年商战的草莽气，开始思考商业背后的人文逻辑与长治久安，“如履薄冰”虽然不应该是早已实现财富自由的李腾飞应该挂在嘴边的，但是却是中域教育内部会议中经常提到的关键词，“谁可以打败中域”成为中域集团高管中最难以回答李腾飞的一点，但是却是每个月的沙盘操演中不可缺失的一个环节。

第三个阶段：

2020年，向深处思考，往高处攀登

这是2020年中域的发刊词的一句话，中域的护城河在哪里？在2020年年末，中域少壮派代表90后孙奇星给中域高层交出了满意的答卷，孙奇星是中域高层极为看中的少壮派代表人物，他拓展的是中域试验田中最具有前瞻性同时也是最有护城意义的实验项目，李腾飞挂在口边的“三级火箭”中最为关键的就是线下海星，所谓海星即是中域开放自己的产品矩阵，把7大产品线全面开放给合作商，既不是直营也不是加盟，是一种完全的合作生态，这种海星在地方上有一定的资源和人脉，可以是大型药厂，也可以是医药代表，延续了第二个阶段的深入打法之外，李腾飞提出了三年时间“千城万人”的扩张目标，项目上制定了“中医中心开花”“医学围点打援”的升级战略，广泛构建中域的超级护城河，把过去完全直属的金字塔管控型组织，升级为平台赋能化组织，以支撑中域在未来三年实现数十亿的营业额以及数百亿的市值，推动整个组织的业务的灵活性，个性化和自主价值的创造。

“小中央，大平台，多海星”是李腾飞深化组织改革的重要口号，也是中域提升经营效率的重要举措。

中域的增长飞轮

2020年中，中域共跟全国173个地级城市中的300多位海星进行了合作，其中让60%的海星累积资产收入复合增加达到了40%，并且这个过程中，海星只是需要贡献自己的人脉和过去的资源，并没有任何单一资产的叠加，没有产生任何复合成本和人员成本，在扩大规模和效率的同时，为了保证服务质量不下降，营收持续增长，中域需要回答以下两个问题：

1. 坚持直营扩大海星的同时，中域如何始终保持自己的服务质量，因为只有服务是能够持续产生复利。

2. 海星考虑的肯定是自己的利益，如何使海星的利益和中域的利益以及学员的利益趋同，虽然大家都明白只有利益一致才可以发展的更久远的，但是大家想要的往往是最优质的服务和最大的利益，如何达到纳什均衡是摆在中域面前最显著的问题。

接下来我们看看中域的回答。

“品牌溢价+SOP管控+教师矩阵”

中域是行业产品的标准制定者，同类产品，中域总是能够溢价20%，因为中域打造的是非标品，并且在书本、课程内容、服务质量上能够和竞争对手拉开差距，所以价格相对较高，在价格相对较高的同时，中域在服务上面做到了111师资，即在2021年，中域教育在老师建设上面将建设111名全职医学老师，111名有执业医师证的老师，本科以上学历的老师，堪比一座三甲医院，如此多的老师建设，是中域对于服务的重视，李腾飞深谙服务即未来，中域高层深入模仿海底捞，建设了对客户超级回访的三级回访制度，从体制上保障每个学员的服务质量，在利益趋同上让总部与海星以及学员保持高度一致，这种机制完整的解决了可能出现的矛盾。

这套教育互联网的逻辑，可能并不一定适合所有的教育企业，但是这种教育闭环，是中域探索出来的最适合当下发展的一条道路，且是在2020年成功落地的方法论，这并非是谁一开始就做好的策划，而是中域在解决自身问题中探索出来的行之有效的方法，而这种自生长的优势，也是最难以逾越的竞争壁垒。

对于整个医药教育行业而言，预示着最大的竞争威胁。

凛冬将至！！！